Op vrijdag 17 mei 2024 kwamen zo’n 35 experts van verschillende geledingen, zoals overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties, vakbonden en de wetenschap naar de SER in Den Haag om de kansen te bespreken die de Europese duurzaamheidsrapportagewet (CSRD) kan bieden voor bedrijven om hun duurzaamheid beter te verwaarden en zodoende bij te dragen aan positieve impact in hun internationale ketens. Deze werksessie werd mede mogelijk gemaakt door het NFP en was een vervolg op een vergelijkbare sessie over de CSDDD op 9 februari jl.

Welkom en inleiding

Na haar welkomstwoord liet moderator Manon Wolfkamp, onafhankelijk IMVO-deskundige, de TED talk “The end of polarisation in the food system” zien.  In deze talk hebben thought leader Joris Lohman en wetenschapsjournalist Hidde Broersma een gesprek over hoe anders zij naar het thema duurzaamheid kijken maar ook wat hen verbindt, namelijk de noodzaak tot dringende verandering van de hedendaagse productie- en consumptiepatronen. Een verandering die mede tot stand kan worden gebracht door een wetgevingsinitiatief als de CSRD.

Inhoud

Het programma van de werksessie was als volgt:

1. De CSRD: van rapportage tot impact
2. De CSRD: Een gesprek over de praktijk
3. Interactieve werksessie over waar bedrijven tegenaan lopen
4. Reflectie: hoe kunnen we verder met deze input

1. De CSRD: van rapportage tot impact

Gerhard Schuil, docent en onderzoeker Integrated thinking, Control and Reporting aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN), lichtte toe hoe de CSRD tot impact kan leiden. In zijn werk richt hij zich met name op de transitie naar een toekomstbestendige bedrijfsvoering, vanuit meervoudige waardecreatie en ingebed in de maatschappelijke transitie naar circulariteit en duurzaamheid.

De CSRD is een belangrijk onderdeel van de Europese ‘Green Deal’ en vraagt bedrijven specifiek te rapporteren op hoe ze vanuit hun businessmodel en strategie duurzaamheid oppakken. Duurzaamheid moet een integraal onderdeel worden van het risicomanagement. Het gaat hierbij dus niet om duurzaamheid met betrekking tot specifieke issues maar om de relatie tot de bedrijfsvoering en welke doelen en prestaties er op duurzaamheid geleverd gaan worden. Daarbij dwingt de CSRD  bedrijven vooruit te kijken naar de hele waardeketen en niet alleen de eigen entiteit. De CSRD moet gaan passen in een lange termijn duurzaamheidsstrategie. Daarmee zorgt zij ervoor dat investeerders en andere belanghebbenden transparante en betrouwbare informatie krijgen waarmee zij bedrijven onderling kunnen vergelijken. De European Sustainability Reporting Standards (de ESRS), die de kern vormen van de CSRD, zijn hiertoe een belangrijk en verplicht middel. Bedrijven moeten vanaf 2027 de extern geverifieerde data die zijn verzameld in lijn met de toepasselijke standaarden uiteindelijk labelen en uploaden in het European Single Access Point (ESAP) middels Extensive Business Reporting Language (XBRL). Beleggers kunnen zo in de voedingssector bedrijven onderling vergelijken op hun duurzaamheidsprestaties en kapitaalstromen heroriënteren naar duurzame investeringen. 

Bedrijven weten vaak niet op welke van de bijna 1200 ontwikkelde indicatoren binnen de ESRS ze nu moeten rapporteren en hoe ze dat moeten meten. Dat is inderdaad een belangrijke uitdaging, maar de CSRD gaat eigenlijk nog verder dan alleen die 1200 indicatoren. De CSRD vraagt vooral hoe een bedrijf duurzaamheid oppakt in het businessmodel en de strategie. Hoe is organisatie daarop ingericht en hoe zijn de verantwoordelijkheden intern belegd. Pas daarna moet het over verslaglegging gaan. Verplichte rapportage in relatie tot je strategie, businessmodel en duurzaamheid, dat is de crux van het zgn. Ambitie-Impact Model. Als een bedrijf start vanuit de rapportage en indicatoren, dan “rent het rond als een kip zonder kop”, aldus Schuil. Begin altijd bij de strategie en het businessmodel, en wordt niet moedeloos als je de ESRS opent. Het gaat volgens Schuil om Richten (strategie), Inrichten en Verrichten (implementatie) en Berichten (performance). Bedrijven hoeven niet meteen op alles te rapporteren, alleen op dat wat ‘materieel’ en substantieel is. Dubbele materialiteit is hier een belangrijk kernbegrip uit de CSRD en bepaald over welk onderwerp een bedrijf moet verslagleggen. Bedrijven moeten rapporteren over de impact van hun onderneming op mens en milieu (inside-out) en de invloed van de duurzaamheidsthema’s op hun bedrijf (outside-in).

Compliance versus sturen op resultaat

De regels zijn voor iedereen hetzelfde en toch zullen ondernemingen op verschillende manieren omgaan met de rapportageverplichtingen. Volgens Schuil zal het ambitieniveau t.o.v. sturen, presteren en rapporteren op duurzaamheid de belangrijke factor zijn voor het nut van de CSRD voor de onderneming. Hoe kijkt een onderneming aan tegen de duurzaamheidsverplichtingen? Ziet een bedrijf dit strikt als een ‘compliance exercitie’ of als een kans om te sturen op resultaat doordat het concrete impactdoelen gaat stellen? Daarbij maakt het niet uit of deze motivatie om te sturen op resultaat nu intrinsiek is, of omdat hiermee beter toegang tot kapitaal verkregen wordt of bijvoorbeeld omdat het bedrijf ‘purpose driven’ is. Het gaat erom dat een bedrijf iets wil en niet alleen maar zo snel mogelijk wil voldoen aan wetgeving. Daarentegen, voor een bedrijf dat tevreden is met het bedrijfsmodel en geneigd is het businessmodel en strategie niet te veranderen en zich vooral richt op compliance, is de CSRD is niets anders dan een administratieve last waaraan het dient te voldoen. Het ambitieniveau ten aanzien van het sturen op duurzaamheid, presteren en rapporteren is daarom dé factor voor het nut dat de CSRD voor bedrijven kan hebben.

Zo kan de CSRD een instrument zijn om incrementele duurzaamheid stappen te zetten zonder wezenlijke verandering van het businessmodel. Het is mogelijk voor een bedrijf om recycling- of reductiedoelstellingen te behalen zonder de strategie of het businessmodel fundamenteel te veranderen. Denk aan een supermarkt die het businessmodel en de strategie niet wijzigt maar iets meer biologisch wordt.  In dit scenario is de CSRD al nuttig omdat het een bedrijf dwingt om over doelstellingen, problemen in de keten en hoe deze aangepakt worden jaarlijks te rapporteren.

Maar als een bedrijf de motivatie heeft om te bewegen naar een duurzame bedrijfsstrategie dan wordt de CSRD een transformatief instrument. Dan biedt het een context om te gaan experimenteren met nieuwe ketensamenwerking. Omdat het gekoppeld wordt aan de bedrijfsstrategie geeft het ruimte om dit ook daadwerkelijk te doen vanuit het perspectief van de waardeketen waarbij opnieuw gekeken wordt naar ketenpartners en hoe die hieraan kunnen bijdragen. Hiervan is bijvoorbeeld sprake bij het zgn. ‘closed-loop’ businessmodel waarbij een bedrijf eigenaar blijft van een product en deze na gebruik door de klant weer terugneemt om het te recyclen.

Schuil verwacht dat de komende jaren de CSDDD en de CSRD de beweging naar een transformatieve bedrijfsstrategie zullen doen versnellen. Zie voor meer informatie de bijgesloten slides.

Meerwaarde OESO-richtlijnen

Het gebruiken van de OESO-richtlijnen voor multinationale ondernemingen heeft duidelijk meerwaarde voor ondernemingen die aan de slag moeten gaan met de CSRD én de CSDDD. Neem deze als oriëntatiepunt én ambitie want de zes due diligence stappen gaan dwars door de hele ESRS en zijn helemaal sterk zichtbaar in de sociale standaarden. Due diligence is dan ook een prima startpunt voor materialiteitsanalyse in ESRS. Zo is de voorgeschreven methode voor identificatie, beoordeling en prioritering van negatieve impacts in de CSRD geheel conform de OESO-richtlijnen. Maar tegelijkertijd mist ESRS handvatten voor maatregelen. Zo kent de CSRD geen specifieke gedragsvereisten m.b.t. maatregelen en rol van bestuur en toezicht van de  onderneming (ESRS 2 GOV-4) en heeft de CSDDD een beperkte scope wat betreft identificatie t.a.v. negatieve risico’s en gevolgen in de waardeketen.

CSDDD zegt implementeer due diligence en CSRD zegt rapporteer due diligence. Due diligence is het overlappende en de sapstroom van CSDDD en CSRD. De CSRD geeft een bedrijf de kans om stappen op duurzaamheid goed weer te geven in verslagen en biedt een bedrijf de gelegenheid zich positief te etaleren. De CSDDD is de motor die daarachter ligt, het zet aan tot actie en tot het implementeren van due diligence. En de OESO-richtlijnen de brandstof. Schuil adviseert dan ook om de OESO-richtlijnen als uitgangspunt te nemen voor de inrichting en uitvoering van het due diligenceproces. Alleen dan voldoet een onderneming aan de CSRD én de CSDDD. Andersom niet! Ga dus niet vinken op de regels van de CSRD en CSDDD.

2. De CSRD: een gesprek over de praktijk

Bedrijven kunnen de CSRD dus benutten om impact te bereiken in hun keten, maar hoe gaat dit in de praktijk? In een korte video, vertellen Verstegen and Fairfood hoe zij de nootmuskaatketen transparant hebben gemaakt. Nederlandse consumenten kunnen via een QR-code op de verpakking achterhalen bij welke boer de nootmuskaat precies vandaan komt. Om te kunnen voldoen aan de CSRD moeten bedrijven inzicht krijgen in hun ketens. Dat betekent dat zij veel data nodig hebben. Data die andere ketenpartners moeten aanleveren. De boeren in de nootmuskaatketen van Verstegen krijgen hiervoor een “data premium” wat Verstegen in staat stelt te voldoen aan de CSRD, en de boeren krijgen hierdoor extra inkomen. De getoonde praktijk leert dus dat CSRD echt impactvol wordt als boeren centraal komen te staan, en er ook baat bij hebben. 

De korte video kan hier teruggekeken worden: https://fairfood.org/verstegen-de-reis-van-nootmuskaat/.

Vervolgens was er een gesprek met Michael Legerstee van EOSTA (biologische voeding) en Noor Crabbendam van Carbon Trust. Legerstee, financieel en operationeel directeur bij EOSTA, onderstreept het belang van transparantie in de keten. Er bestaat geen duurzaamheid zonder transparantie. Ook bij EOSTA staat de teler centraal. Duurzaamheid is ook veel breder dan waarover de afgelopen tientallen jaren is gerapporteerd in de financiële verslagen. Het Nature & More programma van EOSTA biedt de markt meer transparantie met betrekking tot de kwaliteit van biologische producten. Doordat EOSTA dit programma al heeft uitgerold, zijn ze beter voorbereid op de CSRD. Er is een mooie kans voor bedrijven, als ze in staat zijn de CSRD te vermarkten, en het bedrijfsvoeringsmodel aan te passen. Zo heeft EOSTA recent een Living Wage campagne opgezet in samenwerking met mango telers in Burkina Faso. De klanten in Europa werden hierin meegenomen, door ze bewust te maken dat de extra 10/15 cent per kilo die zij betaalden, bijdroeg aan een leefbaar loon voor de telers. Tenslotte heeft EOSTA  geïnvesteerd in een goed ICT-systeem om alle data te kunnen verwerken en op te slaan. Bedrijven moeten voorkomen dat ze jaar in jaar uit monnikenwerk moeten verzetten om de benodigde data te verwerken.

Noor Crabbendam, senior associate bij Carbon Trust, onderstreept het belang van een goede inrichting voor de ‘flow’ van alle data die je moet verzamelen. Door dit goed in te richten, voorkom je ook in- en externe weerstand bij de dataverzameling. Maar het heeft geen zin om meteen alle data bij alle toeleveranciers op te vragen. Bedrijven moeten kijken naar wat materieel is voor een bedrijf. Zij sluit zich ook aan bij de boodschap van Gerhard Schuil: begin niet met de data, begin met het opzetten van een goede interne structuur en governance voordat je aan de data begint. En zorg ook voor een goede relatie en uitwisseling met de toeleveranciers, zodat ook zij meewerken aan het leveren van de benodigde data.

3. Interactieve werksessies

Tafel 1: Welke mogelijkheden hebben overheden en andere instituten om bedrijven positief te stimuleren hun CSRD-rapportage te doen en wat is er nodig om dit te realiseren?

Voor bedrijven is het belangrijk dat voldoen aan de CSRD-rapportage niet te ingewikkeld is. Dat reduceert tijd, kosten en lasten voor bedrijven, en met name het MKB. Tegelijkertijd zien bedrijven zeker mogelijkheden zich te onderscheiden van concurrenten via de CSRD. Bijvoorbeeld doordat afnemers in toenemende mate zoeken naar toeleveranciers die voldoen aan de CSRD en daarmee afnemers helpen te ontzorgen door ‘de-risking’ van hun leveringsketen. Ook wordt CSRD steeds meer gezien als noodzakelijk voor de ‘license to operate’. 

De overheid kan een belangrijke rol spelen in het stimuleren van bedrijven om hun CSRD-rapportage te doen. Dat kan op de volgende manieren:

• Hoewel de overheid zelf niet CSRD-plichtig is, zou de overheid het goede voorbeeld kunnen geven door er zelf ook aan te gaan voldoen volgens de beginselen: ‘practice what you preach’ of ‘lead by example’. Zo zou de overheid centraal en decentraal moeten inkopen c.q. aanbesteden in lijn met de CSRD.
• De overheid moet ervoor zorgen dat de handhaving consistent is, en dat er voldoende en bekwame handhavers zijn. Er wordt aan tafel onzekerheid en diversiteit in de aanpak van accountants geconstateerd, waar er juist behoefte is aan consistentie en uniformiteit.
• De overheid moet een faciliterende rol spelen door te zorgen dat:
  • er voldoende aanbod is van trainingen en sessies voor het bedrijfsleven
  • er ‘guidance’ komt (op sectorniveau)
  • er standaard templates en aanpakken ontwikkeld worden
  • er metrics, geprioriteerde IRO’s (impact, risks and opportunities) en gebruikte drempels gedeeld worden.

Tot slot is het belangrijk dat bedrijven onderling samenwerken. Ze zijn ook zeer geïnteresseerd in het delen van hun aanpak en leren van anderen. Zo zouden praktijkvoorbeelden, dubbele materialiteitsanalyses, geslaagde aanpakken en procesinrichtingen en overwegingen gedeeld kunnen worden. Tegelijkertijd zien bedrijven, zoals gezegd, ook het belang van het “outperformen” van de concurrentie op dit onderwerp.

Tafel 2: Hoe benader je invulling van kwalitatieve vragen, met name het “S-gedeelte” van de ESG? En als je deze datapunten hebt bepaald, hoe kan je ze dan gebruiken om duurzaamheid te bevorderen?

Het is niet altijd duidelijk wat kwalitatief precies betekent. Belangrijke sociale informatie kan bijvoorbeeld wegvallen als een en ander lastig is om in getallen uit te drukken terwijl het wel materiële informatie kan bevatten en meetbaar is.

Voorbeelden van kwalitatieve vragen voor de S van ESG (Social):

• Hoe geaccepteerd word je als medewerker in je organisatie?
• Hoe vitaal voel je je?
• Voel je je veilig op de werkvloer?
• Heb je voldoende doorgroeimogelijkheden?
• Hoe staat het met de mensenrechtenschendingen in de keten?
• Welke impact heeft jouw product op consumenten en eindgebruikers?

Ook duurzaamheid is lastig te definiëren en in te vullen.Van de CSRD moet immers breed gekeken worden naar de eigen organisatie, de waardeketen en de maatschappij. Maar als onderdeel van de eigen materialiteitsanalyse zijn duurzaamheidsissues voor het eigen bedrijf juist heel goed concreet en compact te maken.

Het is belangrijk om op de volgende punten te letten bij het gebruiken van de verzamelde kwalitatieve en kwantitatieve datapunten om duurzaamheid te bevorderen:

• Isoleren van de S (social), kan het doel voorbijschieten
• Social in ESG is in zijn kern al een randvoorwaarde voor een organisatie om effectief te zijn, voor duurzaamheid en voor het toekomstbestendig maken van de organisatie
• Pleeg interventies gebaseerd op de beschikbare data
• Probeer de vraag achter de vraag te achterhalen (bijv. waarom voelen medewerkers zich niet vitaal
• Informeer je klanten goed door zelf informatie beschikbaar te stellen. Vraag jezelf af: ben je en/ofvoel je je verantwoordelijk voor je producten? Wat ga je met de beschikbare informatie doen?
• Wat is je impact als bedrijf op de eindgebruiker. Bijvoorbeeld: Hoe ga je als bedrijf om met je verantwoordelijkheid richting de eindgebruiker en diens gezondheid en hoe sluit je aan op de Nationaal preventieakkoord.

Ten aanzien van de vraag hoe eenmaal verzamelde data door bedrijven kunnen worden ingezet om duurzaamheid in de keten te bevorderen kwamen de volgende suggesties:

• Kijk vanuit een integrale bril want het gaat om een combinatie van natuurlijk èn menselijk kapitaal; adequate borging van de data terzake kan het verschil maken en het één versterkt het ander
• Combineer natuurlijk en menselijk kapitaal, in de hele keten. Het geven van een beter leven aan belanghebbenden stroomopwaarts in de keten heeft sociale impact want hierdoor investeren zij weer in zichzelf en de natuurlijke omgeving
• Maak deze meervoudige waardecreatie expliciet en transparant en dus onderscheidend
• Zet in op leefbaar loon (een typisch S-indicator) want dat vergroot de kansen voor leveranciers in de waardeketen om de kwaliteit van hun producten te verbeteren
• Zie ‘social’ als randvoorwaardelijk voor het succes van de eigen organisatie; als je gelukkige medewerkers hebt met veel doorgroeimogelijkheden zal het makkelijker zijn om aan nieuw talent te komen en vacatures te vervullen
• Vertaal het door naar de consument door ze proactief te informeren aan de hand van de gebruikte datapunten. Meer begrip van de consument is essentieel en daarvoor moeten ze in het proces tijdig worden meegenomen
• Neem verantwoordelijkheid in de keten tot aan de eindgebruiker. Op grote schaal ongezond eten heeft maatschappelijke impact door de hogere zorgkosten die het gevolg zijn voor de samenleving. Dit bepaalt de ‘echte prijs en impact’ van het product op mens en maatschappij.

Tenslotte spelen verschillende actoren een belangrijke rol in het verduurzamen van de waardeketen. Zo werd de rol van de overheid besproken. Deze moet ‘greenwashing’, en ook de soms daarmee samenhangende wildgroei aan certificaten voorkomen. Dit moet centraler en meer gestandaardiseerd worden, zodat goed duidelijk wordt welk bedrijf duurzaam is, welke niet en hoe ze te vergelijken. Gelukkig gaat de CSRD hier kansen bieden. De overheid moet ook actief mkb’ers ondersteunen omdat zij minder capaciteit hebben om data en andere informatie beschikbaar te stellen.

Bedrijven hebben ook een belangrijke rol:

• Grote bedrijven moeten mkb’ers helpen en meenemen in de keten. Ze moeten niet zomaar ‘supplier codes of conducts’ opleggen. Grote bedrijven moeten het goede voorbeeld geven en voorlopen in deze transitie
• MKB’ers moeten ook zelf in actie komen; er is een open mindset nodig om de beoogde transitie te kunnen maken
• Intern moet duidelijk gecommuniceerd worden en aan alle medewerkers welke doelen worden nagestreefd, wie welke rol waarbij speelt en welke stappen moeten worden gezet. Het werkt heel motiverend als duidelijk worden gemaakt hoever het bedrijf kan komen als iedereen één stap in de goede richting zet.

De consument moet goed geïnformeerd worden, en zicht krijgen op wat bedrijven echt in de praktijk doen. Daarvoor is een cultuurverandering nodig. We werken in Europa nu al met nutri-scores op producten. Deze zijn soms lastig te begrijpen voor de consument. Het systeem en de voorlichting moet zo ingericht worden dat een consument de juiste keuze kan maken en/of door beprijzing aan de juiste knoppen kan draaien.

Tafel 3: Hoe kunnen ketenpartners samenwerken om de benodigde data te vergaren voor de CSRD-rapportage?

Samenwerken is zeer nodig, zowel samenwerking in ketens (verticaal, en ook met MKB’ers) als tussen “peers” (horizontaal:

• Individuele bedrijven in de keten hebben niet alle informatie en oplossingen
• Regelgeving zet ook aan tot verdere samenwerking
• Het is belangrijk om gezamenlijk standaarden te ontwikkelen en deze te harmoniseren op de Europese markt

Er wordt ook al veel samengewerkt, zo is het SAI Platform (https://saiplatform.org/)  één van de voorbeelden waar de peers gezamenlijk al stappen hebben gezet in het verleden. Maar ook binnen MVO Nederland en FNLI wordt al veel samengewerkt. Daarop kan worden verder gebouwd. 

Uitdagingen voor de sector op het gebied van datavergaring:

• Bedrijven werken ieder met eigen systemen die niet altijd goed met elkaar communiceren. Zo wordt er bijvoorbeeld binnen de Superunie nu al gezamenlijk ingekocht. Maar de afnemers van deze gezamenlijke inkoop hebben allemaal weer hun eigen methode/policy op het terrein van duurzaamheid en reporting.
• Een individuele retailer heeft bijvoorbeeld 25.000 items in de schappen. Hoe kan men dit allemaal vangen in de reporting?
• Producten en ingrediënten komen uit veel verschillende regio’s. Daar ligt voor de levensmiddelensector een specifieke uitdaging
• Samenwerking met internationale ketenpartners is niet eenvoudig, zeker niet met leveranciers die nog geen ervaring hebben met dit soort data en rapportages
• De middelen die het MKB heeft zijn beperkt, dus samenwerking met het MKB moet altijd op de agenda staan als het gaan om het organiseren van gemeenschappelijke voorzieningen en in de samenwerking tussen ketenpartners

Hoe kan die samenwerking gestimuleerd worden?

• Allereerst is het belangrijk dat we kijken naar hoe we samenwerking positief kunnen stimuleren en wat weg kunnen van het verplichtende karakter van regelgeving.
• Vervolgens moet er eerst geïnvesteerd worden in relaties in de keten, en moet de samenwerking worden aangegaan om duurzaamheid te bevorderen. Pas daarna zou om data van de toeleveranciers gevraagd moeten worden
• Er zijn al veel datasystemen beschikbaar en daarop zou voortgebouwd moeten worden. Zo is er al veel ervaring met datavergaring in de biologische ketens.  Maar we moeten ook leren van waar het nu stokt en hoe we effectiever kunnen omgaan met data.
• Het is belangrijk een goede risicoanalyse te doen omdat er maar beperkte middelen zijn.Volg zeker in de eerste jaren de zg. 80-20 regel: Probeer eerst 80% te vangen van datgene wat uit je risicoanalyse volgt en doe dan die laatste 20% in een later stadium. Om in ieder geval je hoofdzaak goed in beeld te brengen.
• Certificering kan ook een belangrijke rol spelen: keurmerken zullen ook hun standaarden en activiteiten komende jaren verder af gaan stemmen op de nieuwe regelgeving. Maar certificering alleen is altijd onvoldoende. De eisen en standaarden die de reporting directive stelt gaan verder. Bovendien is certificering een belangrijk instrument in de gereedschapskist van bedrijven maar kan het nooit de verantwoordelijkheid van bedrijven vervangen.
• Leer van elkaar: er zijn bedrijven die al jarenlange ervaring hebben. Bij het opzetten van de CSRD is ook gekeken naar de ervaringen van deze bedrijven. Hoewel dat vaak de grotere, beursgenoteerde bedrijven zijn, zou er een systeem moeten komen om te leren van deze good practices. Want zij hebben een logische lijn uitgezet, die je als bedrijven kan gebruiken om verder te ontwikkelen.

Tot slot, een belangrijke manier om data vergaring op een positieve manier te stimuleren is het belonen van toeleveranciers:

• Die beloning kan erin gelegen zijn om een hogere prijs te betalen voor de producten die je afneemt
• Het zou ook kunnen dat je voor een langere periode afspraken gaat maken om producten af te nemen als de samenwerking succesvol verloopt
• Toeleveranciers zouden ook direct betaald kunnen worden voor het aanleveren van de data zoals het voorbeeld van FairFood/ Verstegen eerder liet zien
• Het uitgangspunt moet zijn dat leveranciers steeds beter worden in het aanleveren van de data. Maar uiteindelijk is niet uitgesloten dat je misschien toch afscheid moet nemen van sommige leveranciers.

Tafel 4: Hoe voorkom je dat de CSRD-rapportage een doel op zich blijft en hoe kan je als bedrijf daadwerkelijk toewerken naar impact?

Om impact te genereren, moeten er eerst intern een aantal zaken op orde zijn:

• Het is belangrijk om te weten welke richting nodig is. Rapportage is een kans voor een goede nulmeting. Het is een ‘gratis checklist’ en helpt bij het aanbrengen van focus. Dit kan meegenomen worden in het investeringsplan met als perspectief meervoudige waardecreatie.
• Het is van belang om hierbij de gehele organisatie mee te nemen en onderdeel te maken van de duurzaamheidsinspanningen, zodat het breed gedragen wordt.
• En dat in begrijpelijke taal, zonder afkortingen en met visualisatie, breed uitgedragen wordt wat het bedrijf wil bereiken.

Impact genereren kan niet alleen, maar kan alleen in samenwerking met de keten. Daarvoor zijn de volgende aandachtspunten van belang:

• Ken de keten: Wie zijn de stakeholders precies en waar zijn ze om te kunnen bepalen hoe de mogelijke impact eruit kan zien?
• Werk samen aan de belangrijkste onderwerpen in de keten: probeer om samen met klant en leveranciers dezelfde onderwerpen aan te pakken 
• Werk internationaal samen: Bij CSRD kunnen bedrijven niet aan een nationale aanpak vasthouden. Internationale samenwerking is nodig om meer impact te kunnen genereren.
• Soms is er beperkte invloed om echt impact te maken en derhalve een grote behoefte aan samenwerking met grote en invloedrijke(re) bedrijven. CSRD kan een ingang en basis zijn voor dergelijke samenwerkingen.
• CSRD maakt gebrek aan transparantie in de keten zichtbaar en biedt aanleiding om actie te ondernemen. Dit moet vooral een discussie tussen ketenpartners opleveren en niet direct worden gebruikt als uitsluitingscriterium.
• Door gesprekken met afnemers krijgen leveranciers (het MKB) inzicht in het gebruik van de data en kan ingezet worden op verbetering. Dit vraagt om langetermijncontracten en realisme bij de afnemer, zodat leveranciers tijd en (financiële) ruimte krijgen om verbeteringen door te voeren.
• De verzamelde data biedt ook kansen voor leveranciers. Het gesprek is wederkerig: hoe kunnen zij de data voor hun eigen bedrijfsvoering inzetten?
• True cost accounting biedt inzicht in impact. Hiervoor is veel data nodig en CSRD kan dit aanjagen.
• KPI’s zijn momenteel te weinig gerelateerd aan impact doelen en dit zou daarom aangepast moeten worden.
• Dit vraagt ook om kennis over duurzaamheid bij de consument, bijvoorbeeld door data te visualiseren en inzichtelijk te maken voor het grote publiek. De CSRD kan mogelijkerwijs de link met impact zichtbaar maken voor consumenten.
• De wereld verandert en dit heeft impact op de propositie van bedrijven. CSRD gaat niet alleen over negatieve impacts, maar juist ook over positieve impacts. Via de rapportage kunnen bedrijven dus ook deze activiteiten communiceren.
• Om te zorgen dat good practices van het maken van impact gedeeld worden en zodoende iets opleveren, is het noodzakelijk een benchmark te maken. Belangrijk om daarbij te waken voor onjuiste certificering.

Tenslotte spelen de accountants in het toezicht een zeer belangrijke rol. Hier liggen zowel zorgen als kansen:

• Accountants vinden iets over het proces en niet over de uiteindelijke impact. De kennis over de business en over duurzaamheid/ due diligence is vaak beperkt.
• Maar een account heeft wel veel kennis als het goed is over hoe andere bedrijven impact trajecten opzetten. Hoe kan een account deze kennis gebruiken om bijvoorbeeld meer op impact te adviseren?
• De check van de accountant kan een kans voor het bedrijf zijn om te spiegelen.

4. Slotwoord: Hoe nu verder?

In het slotwoord benadrukte Ruud van Soelen, programmamanager MVO bij EZK, dat het de rol van de overheid is om ervoor te zorgen dat bedrijven de CSRD niet zien als administratieve last, maar daadwerkelijk als instrument voor transformatie. Net als voor bedrijven is het ook voor de overheid van belang dat IMVO goed ingebed wordt in haar eigen organisatie, dat het beleid coherent is en dat het een IMVO-lens ontwikkeld wordt voor alle besluiten die de overheid neemt.

Bij bedrijven moet er een positieve motivatie ontstaan om met de CSRD aan de slag te gaan. Dan kan bijvoorbeeld door het ontwikkelen van een subsidiekader waarin eisen op het gebied van MVO gesteld worden, of door Maatschappelijk Verantwoord Inkopen verder te ontwikkelen binnen de overheid. Daarbij is het van belang om in het oog te houden dat, zoals we vandaag bespraken, het realiseren van impact vraagt om grote veranderingen, een lange termijn aanpak, transparantie en samenwerking in de keten. De overheid kan hierin een faciliterende rol spelen.

Tenslotte moet de overheid, en dat doet het ministerie ook samen met het IMVO-steunpunt en het Ministerie van Buitenlandse Zaken, blijven uitdragen dat de basis van alle wetgeving de OESO-richtlijnen zijn. Zowel de CSRD, als de CSDDD (de brede Europese due diligence wet), als de ontbossing verordening (EUDR), als de gedwongen arbeid-verordening als vele andere wetten die nog in ontwikkeling zijn, zijn in mindere of meerdere mate geënt op de OESO-richtlijnen. Zo kunnen we er als overheid voor zorgen dat de transitie waar we voor staan, die door veel bedrijven toch als administratieve last gezien wordt, wordt gezien als een transitie die ook kansen en mogelijkheden biedt.